推进“大学习”和“大调研”,加快改革创新


隧道股份党委书记、董事长 张焰

2018年,我们要推动市场化意识的强化。当下,市场既关注特大型工程,更关注城市的运营,关注在建设和运营中设施的可靠性、安全性和精细化,这是行业发展的趋势。我们要有这样敏锐的意识,用符合时代的思维、手段和技术来调整和改变。我们要推动顶层设计的优化,推动资产证券化,以混合所有制改革为方向,调动企业活力。同时要搞活市场的体制和机制,不仅要围绕搞活人才机制,还要靠人、靠人的思维,打造市场市场化的人力资源。

要推动市场能力、业务能力、市场地位的提升。专业公司改革要突破。要走市场化道路,作为市场主体进行发展和调整。运营能力提升也要突破。要在企业运作过程中更关注整体筹划,提升筹划能力、做好前期方案,保障城市建设、运营安全;要提升设计和投资业务的引领与带动能力,设计要用新思维引领企业发展,把现代经济革命的手段融入设计;投资要具备运营能力,在关注建设期的同时更关注运营期。

要推进符合市场需要的科技创新。在新经济背景下,一定要敢于突破传统思维。无论是地下盾构推进技术,还是在数字化领域,都要用新技术、新手段创造新未来。同时,还要全力打造未来的新产业。从股权投资、私募、资管等新的金融业务,到盾构管控中心、智能盾构,要通过科技创新的力量来改变公司的形态和发展模式,使股份公司能够在新时代下有更好的发展。

要把协同体现在联动互助机制上,一起结对、抱团取暖。目前,我们定了上海隧道和城建国际;路桥集团和上水管线;市政集团和水务建设“三个结对”。党务管理、行政管理、装备技术、人才流动都可以结对,关键是如何通过结对,实现融合发展,发挥出各自优势。

要把协同体现在区域市场建设上。未来,区域市场是我们赖以生存的关键。如何做好这块工作?其一要加强区域市场整体统筹。今年开始,公司各党政班子成员都将参与到各区域市场的统筹协调中,和大家一起解决困难,也希望各市场主体子公司、领导干部能起到主导作用。其二要加强区域市场组织体系建设。形成市场内各子公司的组织合力,实现集团作战。这其中,区域党委是有效的载体。其三要加强区域市场资源的主动对接。在过程中主动分享各家的优势资源,形成合力。其四是要打破区域市场的条块限制,不要把个体的小利益考虑得过多,整体的发展和利益最大化才是彼此合作信赖、长期可持续经营的基础。

2018年是落实党的十九大精神的开局之年,也是改革开放40周年。

要通过十九大精神“大学习”,指导改革实践。十九大精神不单在学,更重要的是落实。要以大会精神为统揽,以政治建设为统领,以“两学一做”学习教育为平台,以深化党建标准化建设为抓手,持续探索党组织发挥领导核心和政治核心作用的有效途径,在把方向管大局、管干部聚人才、建班子带队伍、抓基层打基础、保落实抓作风上下功夫,做到总揽全局、协调各方。

要结合“大落实”开展“大调研”,推动改革再出发。今年是上海的大调研之年,也是再出发之年。作为再出发的前提和基础,今年股份公司党委决定在整个隧道股份开展为期一年的大调研。大调研必须结合大落实来做,必须要出成果。调研不是到哪个地方开一小时座谈会、去半天、一年去两次就是调研,而是要沉下去、静下心,扎根蹲点把问题调查清楚,把员工思想摸清楚,把未来思考想清楚,把解决方案落实清楚,彻彻底底解决问题。希望隧道股份的领导干部学习我们党重视调查研究的优良传统,坚持务实作风,坚持问题导向,通过基础调研,列出问题清单、单项目标。不仅要落实到单位、基层,更要落实到每个责任人。通过每个责任人,给出具体办法和措施,以最后成效检验调研成果。

大会当天,隧道股份领导班子成员和与会领导干部分成8个小组,围绕周文波总裁所做主题报告,就本单位、本岗位未来工作方向展开交流。
 

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